宝融配资刘强东讲述京东故事一切围绕“供应链”

（原标题：刘强东讲述京东故事一切围绕“供应链”）宝融配资

经济观察报记者钱玉娟

6月17日，年中大促“618”前夜，刘强东在北京京东总部现身一场交流会，他讲到，京东过去多年保持着每隔三年创新一种商业模式的节奏，但在未来，京东每年都会有一个创新项目，现在已经有包括稳定币在内的6个项目在陆续推出。

“现在想把京东带好。”刘强东早前想退休，但他觉得京东早已不再属于哪一个人，他给出一组数据，截至二季度末，京东员工已有90万人，这背后是90万个家庭，这在一定程度上激发他在2023年重回京东，逐步恢复公司战略。

回归战略一线的刘强东，不仅对京东的组织架构进行调整，组建了包括他以及京东CEO许冉等17位高管在内的战略执行委员会，对企业经营、战略文化相关决策进行把关；他还要求组织扁平，充分授权，高层制定战略，中层做好人才选拔、管理，而处于业务一线的站长等角色，可以在自有权限下执行，无需层层审批。

京东如何创新商业模式？刘强东选择深入业务一线，今年3月，京东入局外卖，就是他亲自拍板的。

这一跨界看似突然，刘强东却是有备而来，在业务上线前，他曾约美团创始人王兴、滴滴创始人程维、58同城创始人姚劲波一起吃饭，既直接表达了进军外卖的想法，还表示要做酒旅。

当然，刘强东否认了要跨界做网约车的传闻，他解释，我们只围绕“供应链”展开业务创新，“跟供应链无关的事情，我从来不会碰”。当线下布局起超150万家便利店后，京东第二步要覆盖的就是餐饮，做外卖。

初期为了让外卖业务打开市场，京东及作为核心运力的达达秒送，围绕商家、骑手、消费者三端，与美团、饿了么展开竞争，不惜分别给出了免佣、“五险一金”以及百亿级补贴等政策福利。

闯入外卖这个大市场短短100多天，京东外卖实现日订单超2500万，全职骑手超12万名，这一规模增势让外界更关注接下来的“红黄蓝”外卖大战。

“大家看到的是跟兴哥（王兴）的外卖之争，但其实我们做的是背后的生鲜供应链，这是我真正想要的。”刘强东说，前端卖饭菜可以永远不赚钱，但可以靠供应链赚钱。

他还卖起了关子，表示京东外卖会在一个月后推出与美团完全不同的商业模式，而该模式有望真正彻底解决食品安全问题，让消费者买到高性价比又安全的食品。

除了提出外卖商业模式的创新，刘强东还提前透露京东在6月18日正式宣布进军酒旅。

“酒店背后有庞大的供应链，而且很杂乱，成本很高。”但刘强东表示，酒旅是京东在外卖业务后走的第三步，从供应链出发宝融配资，再定义产品、价格和服务。

京东曾在2007年做出了第二个公司——京东物流，之后每隔三年都能出来一家新公司，例如京东金融、京东工业、京东健康、京东产发，看似京东矩阵下有扎根不同行业领域的多家公司，但刘强东说，京东并不是一个所谓多元化的公司，上述所有公司也都服务于供应链。

当一众大厂都在发力寻找第二增长曲线，一线科技巨头纷纷重金投入AI相关业务时，刘强东称，现在京东集团已经有包括稳定币在内的6个创新项目在陆续推进，未来也会坚持每年都要有创新，但几乎所有业务都是围绕着供应链来做。

以下为经济观察报编辑梳理刘强东分享重点：

谈成长：坚持每年都要有创新

京东集团每隔三年会有一个新的商业模式出来，我们一直保持，当然最近这五年，京东没有任何新的东西，很遗憾。

最近五年，可以说是京东失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地这么说，没有创新，没有成长，没有进步的五年，应该算是我创业史上最没有特色的、贡献价值最少的五年。

当年想退休，也是对自己不够自信，人都是老是会怀疑自己。我大学一毕业，虽然去的是一个日本企业，但是它在中国也是小公司，北京只有30来号人，我没学到特别高深的、特别宏观的管理，我也没留过学，把京东带到几十万人的时候，也会怀疑自己。自己的英语都说得这么糟糕，就怀疑自己还能不能把京东带成一个国际性的企业。

我相信每个人都会有迷茫、困惑的时候，对自我怀疑的时候，我也会有，因为我也是人。

2023年我重新回京东上班，现在京东战略完全恢复过来了，现在就是想把京东带好。

走到今天，老实说，它早就不再属于哪一个人了，毕竟到二季度末90万员工，对我来说背后是90万个家庭，能把京东经营好了，这90万个家庭心中有希望、活得有尊严就好。

未来我们还会坚持每年都要有创新，虽然这么多创新项目不可能都成功，终究有些项目会失败的，会损失一些时间和钱，但是企业就是这样，你不去承担这些风险，永远不可能做出成功的东西，所以每年我们都会有一些新的创新项目。我们这一年半的时间，集团大概有稳定币等6个创新项目在陆续推出。

酒旅要做，6月18日宣布。酒店背后有庞大的供应链，而且很杂乱，成本很高。我们先干的是便利店，已经150万家了。第二个就是餐饮宝融配资，我们做外卖。第三个就是酒旅，背后都是供应链。

我们定义的体验就是产品、价格、服务。这与京东集团只做供应链这一件事情是一脉相承的，这是我们的逻辑。

像消费者有点餐、差旅的需求，你已经在我这里买了东西，是购物的用户，你的差旅我也可以提供服务。

新的模式不容易再做了，因为我们的供应链已经布局七八个了，供应链环节我们都做了，不准备再出全新的商业模式，但是我们会把现有的七八个，围绕着供应链为核心的这几个商业模式做深、做强、做成。

谈外卖：商业模式将不同于美团

我们3月1日进入外卖，截至目前已经有超过12万名全职的外卖小哥，我们每天都有3000—4000人入职，分散在全国各地，对我们HR是一个巨大的挑战。不是我们不想招更多全职的骑手，而是这需要时间，HR确实不够。

（上线外卖前，刘强东曾约王兴、程维、姚劲波吃饭）老姚和程维跟我比较熟，跟王兴也很熟，我那天主要是请王兴，但我希望找两个我们彼此都很熟悉、信任的兄弟在旁边做个证，我就说得很直接，我说：“兄弟，我要正式进入外卖了。”

为什么做外卖，其实背后我们要的是生鲜供应链，因为京东集团是服务供应链的。老实说，我跟兴哥是很好的朋友，当然这段时间估计他可能对我多少会有点意见。前几天我还在问， “618”期间能不能请兴哥喝喝酒，当中一个哥们儿对双方有点熟悉，他说建议你等一等，现在不是最佳时刻，我觉得有道理。

我认真的，我非常尊重他，很认可他。但是我认为市场很大，我们做的外卖，是为了服务生鲜供应链。大家看到的是跟兴哥（王兴）的外卖之争，但其实我们做的是背后的生鲜供应链，这是我真正想要的。前端卖饭菜我可以永远不赚钱，我靠供应链赚钱是可以的。

我们现在有40%交叉销售，用户会去买我们电商的（产品），所以我们亏的钱也比去买流量划算，是这么个逻辑。

再过一个月，外界就能看到我们外卖出来了一个跟美团完全不同的商业模式。我们从做第一天开始，已经在做很多项目。允许我卖个关子，新的商业模式在一个月之后跟大家见面，我们也期待它能够真正彻底解决食品安全问题，能让消费者买到高性价比又安全的食品。

谈核心优势：供应链基础与成本模型

2007年，我们做了第二个公司——京东物流公司，之后每三年出来一家新的公司，后面就出来京东金融、京东工业、京东健康、京东产发。当然，京东集团所有的业务，我们只围绕着“供应链”展开，跟供应链无关的事情，我从来不碰。现在几乎做到所有业务，100%都是围绕着供应链来做。

所以，我这一辈子，或者说整个京东集团，都一直围绕供应链开展业务，我们并不是一个所谓多元化的公司，看似我们有很多公司，但其实所有的公司都服务于供应链，包括我们今天做的外卖，也是为了服务生鲜供应链。

京东之所以能够站到今天，没有死掉，我分享一组数据，大家就会知道了：我们在中国大陆就有1600多个物流中心，自营商品数超过1000万种，我们库存周转天数是30—50天。就这一组数字，只要干过零售的，懂零售行业的，就知道意味着什么，这就是核心竞争力。

所以，京东走到今天，外界对京东的各种各样的形容其实都是外行，内行看京东的核心竞争力应该看我的成本，这是跟Costco和Sam’s Club一样低，零售的综合成本只有10%，因为我还做了物流。看我们的财报，毛利是17%、18%，其实里面有广告费，有物流收入，都是分子、分母放着，我们整个自营的零售费用率只有10%。

10%在零售行业里面意味着什么？能够做到成本只有10%的，全世界只有五家公司，一个是Costco，一个是Sam’s Club，一个是ALDI，一个京东，一个亚马逊，只有这五家能够把自营的所有成本加起来是10%。传统的商超需要20%，国美、苏宁需要15%。所以，京东走到今天，背后是我们的成本、效率和体验在支撑。

京东能够赢，能够走到今天，我们的战略就是六个字：体验、成本、效率。体验做到最好，成本做到最低，当然最低的成本绝对不能建立在压榨员工的基础上。

利润不是京东第一追求

2009年，我们又做了一个很大的决策，就是进入大家电。跟2007年进入物流一样，当时所有的投资者都反对，因为亚马逊也没做大家电，当时还有强大的国美、苏宁，大家觉得我们体量太小。

但是为什么我觉得能做成？核心的逻辑是，2009年整个中国家电品牌商行业的净利润不到2个点，包括美的、海尔、格力全部算在内，只有1%点几，但两大零售巨头（国美、苏宁）净利率高达6%，苏宁最多的时候是6.5%，毛利率17%、18%。

我算了一下，如果我们在线上卖家电，可以把成本降到6%，意味着我毛利率做到8%就能赚钱，我可以让利给消费者10个点，当然我不是全让利给消费者10个点，因为我坚持认为品牌商创造的社会价值比我们零售商高得多，品牌商冒的风险、做的事情比我们零售商多得多。

在产业链分工的时候，京东有“三毛五理论”，我们希望零售商只能拿三分之一的利润，三分之二应该给品牌商拿走，这样才能促进品牌的发展。

中国家电品牌商净利率超过10%，三大家电企业美的、格力、海尔净利润都超过10%。京东在家电领域的净利润大概是3—4个点，就是“三毛五理论”，也就是品牌商的利润是我们的两倍。当年国美、苏宁的利润是品牌商的三倍、四倍，这就是我们做家电的逻辑。

为什么我们觉得能够成功？不是说冒进地过度自信，是分析了产业的经济利益的分配、行业的成本，成本高达15%。

到去年，我们第三方平台交易总额是4万多亿元，集团净收入11588亿元，我们的净利润只有400多亿元，我们发的工资是1161亿元，给兄弟们交的五险一金是180亿元，从2007年到现在18年的时间，我们五险一金交了1000多个亿，这些东西都可以合法地成为我刘强东的财富，可以成为我们京东的净利润。这不是废话，因为在中国，外包员工是合法的，但我们京东从来没做。

我不是吹嘘自己，因为这就是我创业时梦想，就是要合法赚钱，必须赚钱，企业不赚钱太可怕，企业不盈利谈不上责任，失败的企业给社会带来巨大负担，但是我们真正做到了没有把利润当作第一大追求，这一点京东敢说，任何时候都敢说这个话。

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